Conférence-débat du 28 janvier 1998

L’IMPACT DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION SUR L’ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES

Animée par Nathalie Le Breton – Journaliste à la Cinquième.

Intervenants :

Résumé de la conférence

L’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) par les entreprises a des conséquences multiples sur leur fonctionnement. Quelles sont-elles ? L’influence de ces nouvelles technologies est-elle univoque ? Bouleversent-elles l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines ? Affectent-elles les conditions de travail des salariés ?

François Pichault

Il est difficile de parler en terme d’impact des technologies de l’information et de la communication sur l’organisation du travail dans les entreprises. Cela voudrait dire qu’il y a la technologie d’un côté, l’organisation de l’autre et que la technologie, variable extérieure donnée, viendrait s’insérer dans la vie de l’entreprise et la modifier comme on jette un pavé dans une marre. Or les choses sont beaucoup plus compliquées. Une seule et même technologie peut donner lieu à différentes formes d’organisation du travail car, derrière le mode d’utilisation de chaque technologie, il y a des choix organisationnels qui sont fait par les gestionnaires de l’entreprise.

Le cas des "Call-Centers" ou Centres d’Appel illustre bien certaines de ces nouvelles structures de travail liées aux technologies de réseau et le processus qui y mène.

Le Centre d’Appel est une entreprise qui joue un rôle d’intermédiation entre le client final et la société productrice de biens ou services. Cela va de la gestion des réclamations concernant une poudre à lessiver à l’assistance technique à distance pour l’installation et la maintenance de logiciels.

L’entreprise belge de ce type étudiée par le LENTIC emploie 900 personnes et est composée de trois grands départements. Il est particulièrement intéressant de comparer les modes d’organisation du premier et du dernier de ces départements.

Le premier est un département de télémarketing national. Les téléopérateurs y travaillent dans les deux langues nationales et s’adressent essentiellement à ce qu’on appelle le marché de masse. Ils sont appelés à répondre par téléphone à des réclamations et à des demandes d’information concernant des produits de consommation courante, à des gens qui appellent pour gagner un concours, etc. Tandis que le dernier département est un centre de support technique qui emploie des téléopérateurs beaucoup plus qualifiés. Ces derniers font de l’assistance technique à distance et aident par exemple les clients à installer Windows 98 sur leur ordinateur.

Dans le premier département, il arrive que le client ait besoin du Centre d’Appel pour un projet de 48 heures, il vient avec son scénario sur vidéo-script et les opérateurs sont formés dans les 24 heures. L’opérateur doit suivre à la lettre le déroulement des opérations en fonction du scénario imposé. Le vidéo-script est présent de manière permanente devant ses yeux et il appuie sur une touche pour aller de réponse préformée en réponse préformée. Tout cela sous le contrôle permanent du superviseur du plateau, qui dispose d’écouteurs avec lesquels il peut vérifier si chacun des 40 opérateurs respecte le scénario. On est dans ce que les théoriciens des organisations appellent la standardisation des procédés et la formalisation à outrance.

En revanche, dans le département de support technique, on a toujours des vidéo-scripts mais ils sont là uniquement comme support. Les opérateurs sont ici de véritables experts et jouissent d’une grande autonomie. Ils sont formés par le client parfois pendant plusieurs semaines avant d’être opérationnels et se consacrent à leur autoformation en moyenne deux heures par jour.

Ces deux catégories d’opérateurs coexistent dans la même entreprise alors qu’ils n’ont quasiment rien en commun : ils ont des contrats différents, travaillent selon des procédures différentes et bénéficient de formations et de rémunérations différentes. Cette organisation très particulière s’explique en partie par l’importance que revêt ici l’intervention du client du Centre d’Appel. Il intervient non seulement pour sélectionner et former le personnel qui va travailler sur son projet mais encore, pour fixer leur niveau de rémunération et les horaires de travail. Toutes les variables traditionnelles de la gestion des ressources humaines sont prises en charge par l’entreprise cliente.

L’intervention "en force" du client - et par conséquent la médiation du marché - dans l’organisation du travail quotidien, est l’une des évolutions importantes liées aux technologies de réseau.

Nathalie Le Breton

Y a-t-il d’autres évolutions qu’on puisse imputer aux technologies de l’information et de la communication et qui agissent sur nos façons de travailler ?

Claude Riveline

La prolifération de l’information, sa disponibilité pour tous et sa vitesse de transmission sont des évolutions qui ont des effets importants sur les conditions et l’organisation du travail. L’entreprise est affectée par cet accès facilité à l’information à la fois au niveau de ses relations avec son environnement extérieur et à la fois au niveau de son fonctionnement interne.

Un cadre se doit aujourd’hui d’être branché en permanence sur son environnement extérieur, attentif aux signaux du marché et de la concurrence et prêt à saisir l’information décisive à tout moment. Non seulement il doit prendre en compte une quantité croissante d’information quand il prend une décision puisque les marchés sont aujourd’hui pour la plupart mondiaux, mais encore, il doit le plus souvent réagir dans l’urgence. Il devient donc difficile de trier l’information pertinente et de prendre des décisions mûrement réfléchies.

Pour ce qui est du fonctionnement interne de l’entreprise, deux points méritent notre attention :

François Pichault

Il ne faut pas oublier qu’il y a encore des choix qui sont faits par les équipes dirigeantes et qui peuvent conduire l’effet de l’utilisation des nouvelles technologies dans un sens ou dans un autre. Le portrait qui vient de nous être donné par M. Riveline est un schéma que l’on rencontre dans beaucoup d’organisations il est vrai et qui correspond à une certaine conception du management. Il y a des situations ou l’on utilise ces outils d’une autre manière.

On peut faire une distinction entre deux façons d’introduire ces nouvelles technologies et d’en fabriquer les effets. La première correspond à un mode de gestion qui repose sur le principe du "panoptisme". Ce principe suppose que le management est en mesure de tout voir, tout contrôler, tout formaliser. C’est une tentation qu’ont pas mal d’équipes dirigeantes et elles n’ont pas attendu les nouvelles technologies pour le faire.

A l’opposé de ce style de management panoptique, il y a un management que l’on peut qualifier de "politique". La vie d’une entreprise est évidemment traversée par des intérêts contradictoires et à fortiori lorsqu’on travaille en réseau avec d’autres partenaires : l’intérêt de la PME sous-traitante et du donneur d’ordre peuvent diverger tout comme l’intérêt du client du Centre d’Appel et celui du consommateur ne sont pas les mêmes. On peut imaginer des modes de management qui tiennent compte de ces divergences et qui, grâce aux nouvelles technologies, permettent aux opérateurs de l’entreprise de prendre des initiatives et d’innover.

Ce qui est intéressant dans le cas du Centre d’Appel étudié, c’est que ces deux modes de management coexistent dans la même entreprise. On y trouve les deux logiques, selon la nature du partenariat qui a été conclu avec le client. Certains clients exigent un respect à la lettre du scénario tandis que d’autres permettent aux opérateurs de prendre des initiatives. Il arrive que des téléopérateurs du Centre d’Appel proposent au client des modifications du scénario de base et des innovations.

Bien entendu cette situation est plus fréquente quand il s’agit d’opérateurs qualifiés mais tout dépend en définitive des choix managériaux. Les relations tissées avec le client permettent parfois aux opérateurs peu qualifiés de prendre des initiatives et de proposer des transformations du scénario. Ici la hiérarchie a son rôle à jouer.

Nathalie Le Breton

Les choix qui sont faits par les équipes dirigeantes ont donc encore du poids mais comment faire face aux transformations inéluctables liées à l’utilisation intensive des TIC telles l’accélération des cycles de production et de la transmission de l’information, la nécessité de travailler en réseau, etc.

Claude Riveline

Les technologies de réseaux rendent plus que jamais nécessaires les relations de confiance dans le travail et la capacité à travailler en groupe.

Prenons la même négociation commerciale entre deux chinois puis entre deux américains. Avec les Chinois cela donne ceci : "Allo Liu ? Comment va ta mère, ma tante ? Qu’est-ce que tu dirais si on faisait comme le mois dernier, moins 8% ? Commençons à moins 6% ? Je ne m’en sort pas à moins 6 ! Moins 7. D’accord ! On se revoit bien sûr à l’anniversaire du grand-père…". Quarante-cinq secondes montre en mains. Entre deux américains cela donne ceci : "Allo John ? Ici Bill. Ton avocat c’est toujours Thompson ? Non maintenant c’est Bradley ! Bon, moi je suis toujours avec Johnston, on les met en rapport et ils nous font un contrat comme l’année dernière mais en tenant compte des évolutions ". Six semaines et des milliers de dollars plus tard, ils signent un contrat.

L’objet de la négociation était le même dans les deux cas, 45 secondes contre six semaines. Qui va gagner ? Pour se rendre compte de l’importance de la vitesse, prenons le cas de deux industries : l’automobile et le textile.

Il y a 20 ans, pour concevoir une automobile, entre le dessin de départ et la voiture qui roulait, il fallait 6 ans. Et puis des japonais ont fabriqué cela en trois ans. En trois ans cela n’est pas du tout pareil. Six ans c’est une démarche cartésienne, c’est-à-dire qu’on fait les choses les unes après les autres, trois ans, tout le monde démarre ensemble. On ne travaille pas du tout de la même façon.

Dans le textile, il y a 40 ans, un pardessus d’homme se faisait en 54 semaines. Un an et deux semaines. Aujourd’hui si une entreprise prend plus de 15 jours pour le réaliser, elle est éjectée du marché. On refait les modèles 6 ou 7 fois pendant la saison. Pour les petites robes, entre l’idée du détaillant et la mise sur le marché de la robe des rêves de ses clientes, il se passe une semaine.

Comment travaille-t-on dans ses conditions ? Il est absolument impossible de travailler seul. Monsieur Luciano Benetton a donné récemment une interview dans la revue l’Usine Nouvelle dans laquelle il dit qu’il fait travailler 25 000 personnes mais qu’il n’en emploie que 5 000. Le reste ce sont des petites et moyennes entreprises du Nord de l’Italie dont il connaît le papa, la maman, la fille, le fils, le gendre et auxquels il téléphone. Le contrat on verra après, on ne fait pas de papier.

La fabrication d’une voiture Renault, sachant qu’auparavant Monsieur Renault faisait tout jusqu’à ses pneus et son huile parce qu’il n’avait pas confiance, c’est maintenant un assemblage de pièces qui proviennent de sous-traitants innombrables.

Alors qu’est-ce qui fait que ces réseaux fonctionnent bien ? Tous ces gens qui se téléphonent et qui font ce qu’ils disent et qui disent ce qu’ils font se font confiance. Et pourquoi se font-ils confiance ? Dans la conversation des chinois, il a été question du fait qu’ils étaient cousins dès la première phrase et qu’ils se retrouveraient à l’anniversaire du grand-père à la dernière phrase. Ils ont mis en évidence une appartenance commune. Il y a beaucoup plus de choses dans leurs 45 secondes que dans les 100 pages du contrat américain. S’ils s’avisent de manquer à leur parole, ils sont éjectés, ils n’auront plus d’affaires. Donc cela n’est pas la peine d’écrire, ils le savent et par ailleurs ils se verront à l’anniversaire du grand-père où ils mesureront à quel point ils sont toujours reliés par cette nécessaire confiance qui fait qu’ils peuvent communiquer très vite et à peu de frais.

François Pichault

Les analyses du fonctionnement des groupes de discussion et des réseaux de chercheurs sur Internet montrent que ce ne sont pas les réseaux techniques qui créent les réseaux sociaux mais plutôt l’inverse. L’importance de la confiance se confirme là aussi.

Résumé du débat avec le public :

Question

Les deux types d’opérateurs que l’on trouve dans les Centres d’Appel travaillent-ils ensemble ? Existe-t-il par exemple un management diffus des experts qui redressent éventuellement des questions maltraitées ?

François Pichault

Ils communiquent très peu et c’est précisément le trait caractéristique de ces nouvelles formes d’organisation dont le Centre d’Appel est une figure emblématique. Elles consacrent l’hybridation, le mélange des genres, comme un état normal du fonctionnement de l’organisation. Dans ce type d’entreprise, il n’y a pas de culture d’entreprise. Il y a autant de cultures qu’il y a de projet-client.

Question

Comment s’organisent les travailleurs de ces entreprises pour défendre leurs intérêts ? Est-ce que cette cohabitation de travailleurs aux statuts, rémunérations et rapports au travail différents n’est pas génératrice de conflits au sein même de l’entreprise ?

François Pichault

Il est clair que cette situation d’hybridation est par nature plus conflictuelle que d’autres organisations. Du point de vue de la gestion des ressources humaines, cela pose des questions importantes. Or dans le Centre d’Appel observé, le gestionnaire des ressources humaines est cantonné dans un rôle secondaire. Il ne participe pas aux négociations avec le client alors qu’on traite de l’expertise, de la formation et de la rémunération. Cette négociation se fait entre le directeur commercial et le client. Le gestionnaire des ressources humaines intervient le plus souvent en aval, pour gérer les dégâts et l’importante rotation du personnel.

La gestion des ressources humaines donne une place très importante au client et on aboutit par conséquent à des situations très difficiles à gérer : les opérateurs passent par exemple du projet A, auquel correspond telle rémunération et telles conditions de travail, au projet C pour lequel la rémunération est moindre et les conditions de travail mauvaises.

Quant au rôle des syndicats dans ce type d’entreprise, il est très limité. Ils ne peuvent pas dire qu’ils ne veulent pas de ce Centre d’Appel, il y a quand même 900 emplois qui sont créés. Le syndicat se réfugie donc dans un rôle de garde-fou et il essaie de faire respecter un minimum de législation sociale.

Question

On a l’impression que les technologies déshumanisent et déconstruisent les modèles sociaux que nous connaissons mais ce phénomène n’est-il pas contrebalancé par la création de liens sociaux différents ?

François Pichault

On voit effectivement apparaître des contrepoids qui réintroduisent de la socialisation quand c’est nécessaire. Prenons l’exemple du télétravail. Si on résume le télétravail au strict télétravail à domicile, cela concerne peu de monde. On voit par contre se développer des formules de télétravail pendulaire ou partiel et de télétravail mobile où le lien social est conservé. Il est modifié inévitablement mais on a par exemple remis en avant l’importance d’avoir des réunions d’équipe le lundi entre tous les vendeurs. Les différentes utilisations du téléphone mobile sont également significatives à cet égard. Prenons le cas du téléphone mobile qui sert à repérer la personne et qui est donc synonyme de disponibilité maximale et de domination absolue. Que va faire très naturellement l’opérateur dans ce type de situation ? Il va se débrancher prétextant les trous dans le réseau.

Question

Quelle est la place de la formation dans ces évolutions ?

François Pichault

Comme on l'a vu, dans le cas du Centre d’Appel, la formation est prise en charge par le client. Mais très rapidement, le gestionnaire des ressources humaines du Centre d’Appel a senti la nécessité de développer des actions de formation en interne (gestion de la relation avec une personne qu’on n’a jamais rencontrée, gestion du stress quand on ne traite que des réclamations) et de sortir du côté purement utilitariste de la formation donnée par le client (apprentissage de la procédure à suivre, connaissance des caractéristiques techniques du produit). Par ailleurs, je pense qu’il y a des enjeux considérables en matière de formation à la gestion d’entreprise. Les futurs cadres ne sont pas assez préparés à gérer ce genre de structure (coexistence de statuts différents au sein d’une même entreprise et d’organisations du travail tout à fait différentes au sein des différents départements) et notamment l’ampleur et la complexité des problèmes humains qui y sont liés.

Question

L’origine de ce type d’entreprise sous-traitante qu’est le Centre d’Appel ne vient-elle pas d’un report de certaines responsabilités à l’extérieur de l’entreprise et d’une vision à court terme ?

François Pichault

Vous posez la question en terme de démission managériale. Cela pose la question de savoir pourquoi une entreprise a recourt à un Centre d’Appel ? Essentiellement pour pallier des problèmes de flexibilité, de coût et d’infrastructure technique. Il est clair que le principal avantage d’un Centre d’Appel du point de vue du client, c’est de pouvoir dire : je lance un projet demain et je le clôture dans trois jours. On a rarement cette flexibilité en interne. Par ailleurs, la question des coûts est centrale car il est clair que si vous faites travailler des gens entre 18 heures et 8 heures du matin et les week-end, cela vous coûte cher en terme d’heures supplémentaires. Par conséquent, si les entreprises peuvent trouver un stratagème qui consiste à faire en sorte que les salaires payés soient régis par d’autres conventions collectives, le tour est joué. Et enfin la question de l’infrastructure technique : on travaille ici avec des technologies de télécommunications relativement avancées et un certain nombre des clients de ces Centres d’Appel viennent entre autres parce qu’ils n’ont pas l’infrastructure nécessaire.

| retour programme |