Résumé de la rencontre-débat du 05/05/98

Les changements techniques et organisationnels dans l’industrie automobile :
quelles conséquences pour les salariés ?

Animée par Nathalie Le Breton - Journaliste à La Cinquième

Intervenants :

Résumé de la conférence

Quelles sont les nouvelles structures de travail introduites dans l’industrie automobile ? Conduisent-elles à un enrichissement du travail ? Quelles nouvelles compétences sont alors requises ? Appellent-elles une nouvelle conception de la formation ?

Jean-Jacques Chanaron

Pour introduire mon propos, je voudrais tout d’abord revenir sur ce que l’on entend par nouvelles structures de travail c’est à dire par nouvelles formes d’organisation du travail. Elles sont évidemment liées à des changements techniques que ce soit du fait de l’introduction de la conception assistée par ordinateur ou de toute forme d’automatisation depuis les machines jusqu’aux ateliers flexibles dans le cycle de production. On a même couplé conception et fabrication par l’assistance informatique.

L’automobile est l’une des vitrines des changements technologiques. Les télévisions ont abondamment montré ces robots assemblant des voitures sur les chaînes de production. Depuis la fin des Trente Glorieuses, tout changement d’organisation du travail dans l’industrie automobile a été précédé, accompagné voire intensifié par des changements techniques. Ceux-ci sont donc particulièrement bien connus. En revanche, l’importance qualitative des changements organisationnels liés à ces changements techniques et notamment leur impact sur la formation est très méconnu.

Ces nouvelles formes d’organisation ne sont pas toutes nées dans l’automobile mais il semble que c’est dans ce secteur qu’elles sont le plus systématisées. Elles concernent à la fois les structures opérationnelles c’est à dire les directions, les divisions, les usines où les gens sont directement associés à une tâche concrète, et les structures fonctionnelles, c’est à dire les structures horizontales de gestion.

Dans les structures opérationnelles sont apparues des équipes autonomes, la mise en place de cercles de qualité, les lignes hiérarchiques se sont raccourcies, on a décentralisé les tâches d’entretien et de qualité-maintenance jusqu’à introduire la gestion autonome du temps. Dans les structures fonctionnelles, le travail s’effectue en réseaux et par groupe de projet, on a également mis en place des plateaux de co-développement qui sont des formes plus complexes d’organisation : la conception d’un véhicule se fait dans un même lieu en partenariat entre un constructeur et ses fournisseurs de premier rang comme les équipementiers.

Qu’y a-t-il ici de véritablement nouveau ? Certains changements organisationnels sont apparus il y a longtemps déjà, les premiers cercles de qualité ont été mis en place dans les années 50 aux Etats-Unis. Mais ces cercles de qualité représentent un véritable changement quand ils deviennent pensés, organisés, systématisés dans l’entreprise et qu’ils disposent de méthodes scientifiques de travail. C’est ce phénomène là qui est beaucoup plus récent.

Certains changements sont plus significatifs comme la gestion de projet par exemple. Elle représente une véritable révolution dans l’entreprise parce qu’elle s’applique pratiquement depuis la conception jusqu’à la commercialisation avec tout ce que cela implique évidemment au niveau des compétences et donc de la formation. Je suis sûr que certaines entreprises vous diront que cette nouvelle organisation du travail les a perturbées pendant dix ans et qu’elles connaissent encore des dysfonctionnements. Dans ces évolutions, certaines sont de simples améliorations de l’existant et d’autres remettent fondamentalement en cause les méthodes de travail, les organisations et les structures même des entreprises comme les plateaux de co-développement qui modifient les frontières de l’entreprise.

Nathalie Le Breton

Quels sont les nouveaux comportements induits par ces nouvelles structures de travail ?

Jean-Jacques Chanaron

Quand les gens ont travaillé à la conception de la Clio ou de la 306, ils se sont vus tous les jours pendant trois ans et demi. Si la nouvelle voiture est un échec commercial, c’est l’ensemble de l’entreprise qui est menacé. Il devient donc essentiel de développer l’aptitude et le goût du travail en groupe. Toute une palette de savoirs devient donc nécessaire : savoir être, savoir gérer, savoir négocier, savoir agir, savoir changer en formant par exemple à avoir un esprit d’ouverture et une capacité de critique. Une des tares du Taylorisme était d’interdire cette critique : travaille et ne pense pas. C’était le mot d’ordre. On a maintenant pratiquement inversé la perspective : si l’on veut aujourd’hui être efficace, il faut que les membres de l’équipe puissent avoir l’opportunité de dire : attention ! nous faisons fausse route, il faudrait plutôt travailler de telle ou telle manière. C’est un comportement qui s’apprend généralement dans la douleur parce que le système éducatif en France accoutume plutôt au fonctionnement inverse.

Nathalie Le Breton

En conséquence, quelles sont les nouvelles formations proposées ?

Jean-Jacques Chanaron

Mon hypothèse de travail est celle de dire que les formations seront systématiquement adaptées à des situations et des circonstances particulières. L’ingénierie de formation est alors investie d’un rôle considérable parce qu’il n’est plus question de reproduire des schémas préfabriqués. Quand on est directeur de formation dans une entreprise, il n’est plus possible d’acheter un ouvrage du type « Former vos collaborateurs à la communication » et sur cette base mettre en place en 15 jours un système qui fonctionne. Il faut au contraire faire appel à des organismes extérieurs qui ont le bénéfice d’avoir une vision plus neutre de l’entreprise et organiser une réflexion préalable, ce que j’appellerai l’ingénierie pédagogique préalable, en étudiant la situation pour définir et mettre au point un contenu et des méthodes de formation spécifiques aux nouvelles structures de travail de l’entreprise.

Je pense que l’évolution vers un travail plus collectif est irréversible et que l’on va assister à une généralisation de ces nouvelles formes d’organisation jusqu’aux plus petites entreprises, c’est à dire au-delà des seuls équipementiers qui sont les fournisseurs directs des constructeurs mais jusqu’aux fournisseurs de deuxième rang, ceux qui livrent les équipementiers et même jusqu’aux fournisseurs de troisième rang, les PME qu’on appelait industrie de sous-traitance et qui dans cette nouvelle organisation voient leur statut un peu mieux reconnu.

Il va donc falloir repenser l’organisation de la formation dans l’ensemble de l’industrie, c’est à dire repenser le contenu mais aussi les méthodes de formation. On ne peut se contenter de cours magistraux traditionnels. Il faut également repenser le temps et le lieu de la formation : faut-il former pendant le travail ou en dehors ? Faut-il prévoir des jours pleins réservés à la formation ou quelques heures réparties ? La formation sera-t-elle dispensée seulement sur le lieu de travail comme la méthode allemande d’apprentissage sur le poste ou faudra-t-il mélanger ce type de formation à un enseignement en classe ou en laboratoire ?

Si l’hypothèse d’une généralisation de structures de travail plus collectives avec un aplanissement des hiérarchies se vérifie, alors la formation devra se faire à vie. Nous aurons besoin d’une life-long learning pour qu’il n’y ait plus de rupture dans le cycle d’apprentissage de la maternelle à la retraite. Le défi est énorme car la question qui se pose alors immédiatement est : faut-il rémunérer cette formation à vie ?

Nathalie Le Breton

Pouvez-vous nous donner des exemples de métiers de l’industrie automobile qui ont fortement évolué et qui ont donc exigé de nouveaux comportements ?

Daniel Labé

Tous les métiers de l’automobile évoluent aujourd’hui très vite dans leurs contenus et dans les compétences qu’ils mobilisent mais également dans la culture et les comportements qu’ils mettent en jeu.

Depuis 1975, l’industrie automobile est entrée dans une phase de concurrence accrue. Les constructeurs se mènent une guerre permanente à la fois sur la qualité et le coût des produits mais aussi sur leur capacité à réagir face à la demande des clients et aux exigences du marché. Cette contrainte extrêmement forte pousse l’automobile à évoluer en permanence.

Dans les années 80, lorsque les premières voitures japonaises sont arrivées, on a d’abord cru qu’elles coûtaient moins cher parce que les salariés japonais étaient moins bien payés que les salariés français. Puis on s’est aperçu que l’industrie japonaise avait en fait une capacité à produire autrement. On s’en est donc inspiré pour réorganiser les usines françaises. C’est ainsi que l’on en est arrivé à une organisation de la production plus autonome. Ces usines continuent aujourd’hui à se transformer pour être de plus en plus productives.

Ce qui caractérise la période actuelle est la réorganisation du travail qui est en train de s’opérer au niveau de la conception. C’est à ce stade que se situent aujourd’hui les enjeux parce que d’une part, la façon dont on va concevoir une voiture va déterminer la manière dont on va la produire et son coût. Aujourd’hui, dès les premiers coups de crayon, un certain nombre d’enjeux économiques sont déjà figés. C’est une première donnée importante qui explique ce recentrage sur la conception. D’autre part, la concurrence mondiale se fait sur les prix mais aussi sur les produits, les constructeurs doivent donc réactualiser rapidement leur gamme. Pour être capable de renouveler l’offre régulièrement tout en rendant la nouvelle voiture toujours plus attractive, il faut pouvoir produire à moindre coût sinon l’entreprise n’a pas le temps de se retourner. Ce qui signifie qu’il faut savoir concevoir de façon économique. Les ingénieurs qui étaient auparavant dans un secteur assez protégé, chez Renault le lieu de la conception s’appelait la colline inspirée, se retrouvent maintenant dans la tourmente. Il faut en plus concevoir vite. Il n’est plus possible, comme il y a 10 ans, de prendre 5 à 6 années pour ne serait-ce que dessiner un nouveau modèle sans compter qu’il reste ensuite toute la phase de développement et d’industrialisation.

Nathalie Le Breton

Comment a-t-on répondu à ces nouvelles exigences ?

Daniel Labé

Auparavant, réaliser une nouvelle voiture se déroulait ainsi : certains réfléchissaient en amont pendant une dizaine d’années sur les besoins du marché et indiquaient ce que le client souhaiterait dans les 6 ou 7 années à venir. On avait donc une certaine idée du produit que l’on confiait ensuite à des designers. Ceux-ci lui donnaient ses grandes caractéristiques ergonomiques, la forme de la carrosserie, etc. Puis on pensait à l’industrialiser. Or ce n’est pas évident de produire une voiture conçue par d’autres. Trouver un fabricant prenait donc parfois du temps. Une fois choisi, ce fabricant devait se débrouiller avec le dessin du modèle.

La production d’une voiture était donc très séquentielle. Chaque intervenant héritant des dysfonctionnements de l’autre, le concepteur pouvant inventer par exemple un style de carrosserie que le fabriquant ne savait pas créer. Vous voyez donc que pour être plus réactif au marché et donc plus rapide, on a du repenser l’organisation de cette conception, en travaillant de façon simultanée. C’est ce qu’on a appelé le concept d’ingénierie simultanée ou, chez Renault, la fusion du produit et du process.

On essaie donc maintenant de concevoir en même temps, le véhicule, son design, son industrialisation et même les produits fabriqués par les équipementiers. Dès que l’idée de la Scenic par exemple est sur le papier, les designers, ceux qui vont définir le processus de fabrication et les équipementiers vont concevoir ensemble en quelques années la nouvelle voiture. Il faudrait aujourd’hui que tout ceci puisse prendre seulement entre 24 et 36 mois.

Nathalie Le Breton

Quelles ont été les difficultés rencontrées à la mise en place de cette nouvelle organisation du travail ?

Daniel Labé

Une des caractéristiques du taylorisme était d’annihiler l’esprit critique. Vous comprendrez donc qu’une organisation du travail plus collective bouleverse une culture et des habitudes. Un concepteur, doté d’une compétence technique forte, avait l’habitude de dessiner un produit qu’il donnait ensuite à son fournisseur en lui indiquant comment il devait s’y prendre. En général l’entreprise était même propriétaire des moyens de production.

Aujourd’hui, au lieu de dessiner, il donne plutôt les grandes caractéristiques du produit, il travaille en fait en terme de cahier des charges. Il va donc trouver son fournisseur et lui dire : on voudrait un produit qui réponde à telle caractéristique, comment le feriez vous, donnez-nous votre avis sur la conception. Le dessinateur qui était un technicien devient alors plutôt un chargé d’affaires. Il aura évidemment toujours besoin de sa compétence technique pour dialoguer avec son fournisseur mais il devra en plus avoir des compétences relationnelles et une capacité de négociation. Cette nouvelle organisation lui impose donc un véritable changement d’attitude.

Nathalie Le Breton

En conséquence, a-t-on transformé les façons de former chez Renault ?

Daniel Labé

Le problème est que si cette nouvelle organisation modifie la culture et les comportements, elle exige aussi une compétence technique plus forte. Dans le processus séquentiel, chacun optimisait son savoir-faire technique. Aujourd’hui, travailler ensemble signifie optimiser son savoir mais en laissant aussi ses partenaires optimiser le leur et pour pouvoir faire cela, il faut posséder une compétence technique beaucoup plus importante parce qu’il faut savoir la doser. La formation a donc tendance à se centrer sur ce point et pêche alors sur la partie relationnelle et négociation. En outre, on doit aussi faire beaucoup d’apprentissage et de mise en situation parce qu’un jeune diplômé en électronique par exemple maîtrise sa matière mais il ne connaît pas le produit automobile. Quand vous le recrutez, vous devez donc lui apprendre l’électronique dans le cadre de l’automobile. Cette formation ne peut passer que par un cursus professionnel, du tutorat, du parrainage, une découverte progressive de l’entreprise, des jeux de relation et des enjeux.

Nathalie Le Breton

Ces nouvelles organisations ont-elles fait totalement disparaître certains métiers et en ont-elles fait apparaître de nouveaux ?

Daniel Labé

Certains métiers disparaissent, d’autres se transforment. Le concepteur n’est plus sur sa planche à dessin, avec la conception assistée par ordinateur, il travaille maintenant devant une console. L’imbrication des métiers résultant du travail plus collectif implique aussi que le dessinateur devra intégrer dans son travail des données relatives à la tenue des matériaux et donc les connaître. Il devra également se poser la question de la gestion ultérieure de son dessin et donc intégrer des données économiques puisque l’ingénierie assistée par ordinateur permet de visualiser le produit pratiquement jusqu’à sa mise en série.

Les métiers se transforment dans leurs contenus et dans leurs périmètres. C’est ce qu’on a connu dans la production et ce qui se passe aujourd’hui dans la conception. Les métiers disparaissent, se fondent puis se recomposent. Un certain nombre de métiers sont toujours présents dans l’industrie automobile mais ils se mixent et les TICs vont continuer à estomper les frontières entre les métiers. D’une manière générale, l’informatique décloisonne. Jusqu’à une époque récente, chaque type de calculateurs commandait un type de fonction dans la voiture, l’un le moteur, l’autre les essuie-glaces, etc. Mais peut-être arrivera-t-on à les centraliser sur un seul calculateur. Ainsi des fonctions qui semblent lointaines et très différentes, comme un moteur et des essuie-glaces, pourront se rapprocher. L’homme de métier, doté d’une compétence technique, doit donc être capable de constamment la contextualiser avec l’ensemble des parties du produit automobile.

Nathalie Le Breton

Il doit évidemment exister de profondes différences entre les constructeurs européens au niveau des façons de travailler et des formations dispensées ?

Adam Ffoulkes Roberts

Effectivement, il est impossible de parler de tous les constructeurs européens de manière détaillée. Les expériences en matière de formation sont très différentes. Il est plus facile d’introduire le travail en équipe lorsque les entreprises créent de nouveaux sites, ce qu’on appelle les green field sites. C’est le cas de FIAT-Melfi en Italie. Les équipes sont formées dès le départ à travailler plus collectivement, elles intègrent mieux les nouvelles méthodes. Pour le Smart Car, qui est une opération conjointe entre Swatch et Mercedes Benz, il a été décidé de mettre en place dès le départ une usine d’apprentissage. Toute la responsabilité y est centralisée à l’endroit où la valeur économique se crée c’est à dire dans de petites unités. Quand l’usine se développe et que ces unités grossissent, elles créent de nouvelles unités plus petites vers lesquelles elles décentralisent en permanence les responsabilités. Ces petites unités travaillent donc de façon indépendante avec 6 à 10 personnes. Mercedes Benz appelle cela le management orienté vers la valeur du produit.

Dans les autres usines de Mercedes, il fallut au contraire introduire une nouvelle organisation du travail dans les structures existantes et ce fut évidemment plus difficile. Ils ont tenté avec un certain succès de désamorcer la complexité inhérente à cette nouvelle organisation. Ils ont mené une double approche à la fois auprès des responsables et des salariés. C’est ce qui a donné le projet Compas basé sur la compétence dans la gestion du changement. Il a consisté à faire comprendre que l’environnement du travail est en perpétuelle évolution et qu’en conséquence les salariés ont la possibilité constante de faire des suggestions. Ce ne fut pas facile pour des salariés habitués aux anciennes méthodes de travail. Pour les responsables, un certain nombre de compétences requises demeurent : compétences d’entrepreneurs, de stratégies, d’indépendance, de relations sociales et interculturelles. Pour les employés, on exige maintenant, en plus de leur compétence technique, des compétences méthodologiques, la capacité à prendre des décisions. En Allemagne, on met surtout l’accent sur la résolution des problèmes et le fameux Continuous Improvement Processes c’est à dire l’amélioration continue : on demande aux salariés de comprendre le processus entier de production.

Résumé du débat avec le public

Question :

Quelles conséquences sociales ces nouvelles organisations entraînent-elles ? Et dans ce contexte, comment va s’appliquer la loi des 35 heures?

Daniel Labé

Il faut savoir que les salariés actuellement en poste dans les usines sont relativement âgés, ils ont en général entre 42 et 47 ans. Ils ont donc été recrutés à une époque où l’industrie automobile fonctionnait sur le mode taylorien. Dans la mise en place des nouvelles organisations du travail, l’enjeu social est donc considérable parce qu’il faut faire basculer ces salariés d’une époque révolue vers une autre époque.

Il y a 6 ou 7 ans, Renault a signé avec un certain nombre d’organisations syndicales, l’accord à vivre. Son objectif était de permettre aux salariés de s’adapter aux nouvelles méthodes de travail. Un plan de formation avait également été mis en place, le plan Optimum, qui visait à apporter une professionnalisation à l’ensemble des salariés qui fabriquaient l’automobile. Il s’avère que cette transition est effectivement très difficile sur le plan social.

Quant à l’application de la loi sur les 35 heures, il faut être clair : la guerre économique oblige chaque constructeur à rentabiliser ses investissements et son équipement sous peine de disparaître. La Mégane a coûté par exemple 15 milliards d’investissements. Il faut donc aujourd’hui que les usines soient aptes à fonctionner 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 de façon à rentabiliser complètement les installations industrielles et pour réagir aux aléas du marché. Ceci demande une autre manière de travailler avec d’autres conditions sociales. Il faut négocier avec les organisations syndicales pour bâtir un type de fonctionnement qui intègre une flexibilité considérable des installations.

Question :

De quelle façon les sous-traitants des constructeurs et des équipementiers, dont la plupart n’ont pas accès à la formation, pourront-ils suivre ces profondes évolutions que connaît l’industrie automobile. Comment vont-ils acquérir les nouveaux savoir-faire et savoir-être aujourd'hui exigés ?

Jacqueline Laire (Directeur des ressources humaines à la Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules)
Il est de la responsabilité des patrons de PME d’intégrer la formation de leurs équipes dans leurs stratégies. Cet effort doit faire partie intégrante de leurs investissements parce que l’investissement humain doit être aussi important que l’investissement matériel et industriel.

Les équipementiers sont en partenariat étroit dans la construction du véhicule mais nous avons nous-mêmes besoin de fournisseurs qui soient compétents. S’ils ne répondent pas aux exigences de qualité coût/délais qui nous sont imposées, nous irons chercher ailleurs. Il est donc de leur intérêt de penser la formation de leurs salariés pour s’ajuster.

Daniel Labé

Dans la région Rhônes-Alpes, il existe deux bassins d’emplois très spécialisés en automobile : l’un pour le décolletage dans la vallée de l’Arve, l’autre pour la plasturgie. Ce sont des exemples typiques d’industries qui se sont assumées, c’est à dire qui se sont réorganisées elles-mêmes. Ce fut difficile mais elles ont réussi à mettre au point des centres de formation technique qui leur sont propres. Elles devraient servir d’exemple pour le reste. C’est plus difficile dans les industries d’emboutissage ou dans la forge parce que ce sont de vieilles industries traditionnelles dans le secteur automobile. Mais, c’est pareil, si elles ne cherchent pas à s’adapter en proposant de nouvelles formations, elles se feront expulser du système.

Il est clair que ce ne sont pas les constructeurs qui financeront les nouvelles formations à tous les niveaux de la production automobile, des équipementiers jusqu’aux fournisseurs de 2ème et de 3ème rang, pour que le secteur automobile soit entièrement performant. Ce n’est pas possible.

Etudes et Formation - Lise David, Laure Lemaire

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